财务报表分析的案例分析题，有没有会做的？

为完成公司总体目标及部门绩效考核指标。以提高员工的积极性，提高工作效率为出发点，且便于考核，制定此绩考核方案

是的，你们的建议不错，不过估计银行也不是好糊弄的。具体分析是这样的：

扭亏为盈的方案和措施 企业扭亏为盈的方案和措施

扭亏为盈的方案和措施 企业扭亏为盈的方案和措施

津门国 资 混改 攻坚 天津松江期待 受益

08年：08年收入3000乘以5000等于1500万

支2000乘以5000等于1000万，外加300万加300万，共计1600万

08年亏损额1600万—1500万=100万

09年：收3000乘以5000等于1500万

08年每台成本2000元，其中生产成本1200元每台，固定生产材料费用为2000元—1200元=800元；

09年生产15000台，每台的生产成本为600万除以15000台等于400元，固定生产材料费用是不变的即800元，所以每台的成本是1200元；

09年全年的支出项目有1200元乘以15000台等于1800万，而剩余的10000台除去生产材料固定价值外，已经额外产生的400元每台的附加生产价值，即剩余10000台电视附加价值为400万元，可视为虚拟固定资产，应作为收入项资金400万

因此09年的盈利情况为：销售收入1500万+附加值400万—支出（15000台乘以1200元每台生产成本=1800万）=1900万—1800万=100万盈利

至此，账面分析已经盈利100万，但是实际收支并未实现盈利，亏损（1800万—1500万）=300万

问题2：

在销售5000台的基础上再销售1台，即1乘以3000元等于375万元，375万—300万=75万，至此账面实际资金已经实现盈利75万（广告费用未去除）

2022公司绩效考核制定方案

3、结算量的考核

2022公司绩效考核制定方案5篇

绩效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等，绩效考核是一项系统工程，绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。对于绩效考核你有多少了解?下面是我整理的关于2022公司绩效考核制定方案，欢迎阅读!

2022公司绩效考核制定方案篇1

一、绩效考核总则

工资=基本工资+岗位工资__部门绩效考核系数+年终奖励(盈亏奖励和特别贡献奖)

部门考核系数以公司总产量为根本，根据部门员工基本完成数据或行业产量完成定额为基础，结合结算部门实际情况确定此考核系数。

岗位工资：根据岗位工资制定办法，结合公司实际情况确定。(暂定2000)

岗位工资分为：图纸计算岗位工资、结算岗位工资。(暂定1200,800)

二、主要工作完成

1、图纸计算量T=(暂定)4万方/人。月(以整个工程为考核对象-图纸计算报表为依据)

2、结算量(含小票和图纸结算)J=(暂定)1.5万方/人。月(以签字或盖章结算单为依据)

①原则上谁管的工程谁负责小票核量、图纸计算，图纸结算等一切事宜，直至工程停供且结算完毕为止;

②原则上谁负责结算的工程谁负责盈亏对比分析，出分析表查找亏方原因。图纸结合小票工程，不是由同一个人负责的，由图纸结算员对过程盈亏对比分析，查找原因，或指定其他人员。(负责工程盈亏的工程数做为岗位工资考核的依据之一占50%的权重，对有突出贡献(扭亏为盈)的个人给予特别贡献奖)

③目前在岗人员16人，结算1人、助理2人，统计3人，结算员10人;公司产量目标180万方，结算员人均产量180万方/12个月/10个人=1.5万方/月。人

例如王某个人图纸计算量t=4万方结算量j=1.5万方，月工资见绩效考核分析表。

三、绩效考核实施细则

1、工资浮动比较大

(2)各结算员的绩效额幅度大，由于分配的任务不同可能导致工资距大。可根据调度提供的下月产量计算调整结算任务分配方式及比例，避免幅度过大。

2、图纸计算量考核

(1)图纸计算考核(准确性)，可能由于计算错误导致绩效考核不能反映真实情况，或存在可能。对于故意计算错误且证据确凿，给予惩罚，降低6个月图纸计算月岗位工资100元(并作为岗位工资考核的依据之一);对于无意计算错误，在当月图纸结算量中扣除值或当月绩效工资中扣除。对于图纸计算量与图纸结算量出现重大偏，但未亏方，按无意计算错误扣除;若导致出现亏方，按故意计算错误降低100月岗位工资6个月，(并作为岗位工资考核的依据之一)。

(2)图纸结算改为小票结算，应根据正式合同或补存协议或业务员通知作为依据，结算员从知道或应当知道之日起至次日下班前将图纸量按图纸结算要求提交给结算，逾期未提交的按无或放弃图纸计算绩效考虑。

(3)图纸考核对象(单位)，图纸计算以单个工程或单位工程全部混凝土量(或合同规定范围全部砼量)作为考核对象，既必须全部计算完一个工程所有混凝土量，才能作为考核依据，否则不予以考核。对于工程比较大划分范围的工程，按所划分的单个范围作为考核对象。

(4)图纸计算范围，按合同约定计算，无合同或合同无约定或约定不明确，由与业务员确定之后再计算。(原则上只计算主体结构，二次结构另行考虑)

(6)图纸计算考核表：(表一)图纸计算汇总表格式，(表二)图纸计算表

(1)结算包括图纸结算量和小票结算量，结算数量按甲方签字或盖章的结算单或对账单为依据。结算单复印一份给。考核时间为签收结算单当月时间。

(2)按小票结算时间，应按照合同及业务要求以不影响回款时间及时办理结算。若因结算员原因不能按时结算的，造成不能及时回款的，降低当月结算月岗位工资50元(并作为岗位工资考核的依据之一)

(3)按小票结算已出(已考核)结算单错误需改签的，改后数量变小的应予以扣减结算绩效数量(当月或次月)，改后数量变大的不再考核。给公司造成损失的追究相关人。

4、公司总产量目标

公司总产量目标见公司文件。

图纸工程量目标由结算根据上年结算方式情况及根据市场情况预计应该能达到的数量作为依据，由上级主管批准执行。且考虑业务员的建议。

2022公司绩效考核制定方案篇2

一、考核周期

对企业管理部的考核，实行季度考核与年度考核相结合的办法。

二、考核实施小组

1、全面负责考核的组织与工作。

2、人力资源部负责监督考核过程并负责处理考核过程中的突发。

3、小组成员(由相关职能部门组成)负责对被考核者实施考核。

三、考核方法

1、考核采取自我述职报告与上级及其他相关人员综合评定的方法。

2、述职报告由被考核者在规定的时间内交给上级。

(一)任务绩效考核(55%)

任务绩效考核主要是针对企业管理部本职工作的完成情况进行的检验，其考核内容如下表所示。

任务绩效考核内容

考核内容考核标准

部门工作的性上级审核发现所制订的中，缺失的重要内容项数为0，一般工作事项不超过__项

部门工作完成率达到

部门费用预算的控制部门实际费用与预算费用之间的异控制在__%以内

质量体系运行的有效性认证年检报告中不合格的项数不超过__项

方案和建议的有效性所提出的合理化建议被采纳并实施的数量不得低于__条

部门培训完成率达到

工作报告提交的及时性在规定的时间内完成工作报告的编写并上交至相关部门

(二)工作态度考核(10%)

对工作态度的考核，主要从工作主动性、工作感、工作协作性等方面进行考核。

(三)工作能力考核(35%)

①专业知识。

②组织能力。

④分析决策能力。

⑤其他职位说明书上所要求具备的能力。

五、考核结果应用

(一)考核结果划分

1、A——，工作成绩优异，有创新成果。

2、B——良好，工作成果达到企业要求且成绩突出。

3、C——好，工作成果达到企业要求且部分工作表现突出。

4、D——合格，工作成绩达到企业要求。

5、E——较，工作成绩不能达到企业要求。

(二)考核结果应用

1、薪资调整。

2、员工培训。

3、岗位调整。

4、人事变动。

5、其他相关人事政策。

2022公司绩效考核制定方案 篇3

章总则

条适用范围

充分发挥薪酬的作用，对员工付出的劳动和做出的绩效给予合理支付和激励。即：(一)使薪酬与岗位价值紧密结合;(二)使薪酬与员工业绩紧密结合;

(三)使薪酬与公司发展的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。

第三条原则

遵循按劳分配、效率优先、兼顾公平及可持续发展的原则。

公平性原则：薪酬以体现工资的外部公平、内部公平和个人公平为导向。竞争性原则：薪酬以提高市场竞争力和对人才的吸引力为导向。激励性原则：薪酬以增强工资的激励性为导向，激发员工工作积极性。经济性原则：薪酬水平须与公司的`经济效益和承受能力匹配。第四条依据公司绩效考核管理办法薪酬分配的主要依据是：岗位价值、个人能力素质和业绩贡献，同时考虑企业当前及未来发展对特殊人才的紧迫需要。

第二章薪酬及考核

第五条薪酬结构

基本工资+职级工资++补贴+业绩提成+奖励基金

(一)基本工资、职级工资标准见下表：

1、本表工资数据系数为1，工资系数由各分公司自己确定，系数范围0.6—1.1，以0.05为递增/减单位，并报公司审批;

2、任务额各分公司考核标准一致，不乘系数;

3、基本工资为固定工资，每月按考勤日计算，试用期员工基本工资按照80%发放;

4、职级工资为考核工资，按照考核指标核算后发放。

(二)、：五险一金

(三)、补贴

年功补贴：每满一年，每人每月100元，从2008年11月11日起算(总监及以上管理干部不享受年补贴);

住房补贴：调任至异地当负责人的员工，将享受总部提供的为期半年的住房补贴，每月2000元。

(四)业绩提成：销售额的0.1%(五)奖励基金：销售额的0.03%

(六)大单特殊规定：单笔5000万元(含)以上定义为大单，提成比例为0.01%，不提取奖励基金。

第六条考核

(一)、各岗位业绩考核要求：

(二)、职级工资考核：

职级工资为考核工资，考核工资分三个部分，40%考核销售业绩、30%考核潜在客户量、30%为分公司考核。

1、销售业绩的考核部分=职级工资__40%__KK=员工当月业绩/本级别月度业绩要求，K≤12、客户量考核部分=职级工资__30%__MM=月度合格潜在客户数/20，M≤1.2合格潜在客户需同时满足以下条件：

1)客户与与其本人信息对应;

2)该客户与销售人员已建立联系，即客户知道销售人员姓名和所属公司为恒天财富;

3)该客户通过销售人员知道恒天财富及公司产品。

2、分公司考核部分计算=职级工资__30%__NN=分公司考核得分，N≤1，分公司考核部分可以由各分公司自行制定考核指标，按月打分。

(三)、奖励基金考核：

奖励基金实发数额=年度个人销售额__0.03%__考核分数

公司每年底对销售人员进行综合考评，考核指标包括但不限于：业绩目标达成、客户量目标达成、工作态度、遵章守纪、职业守等，具体考核指标另行规定。

1、试用期：6个月

2、转正要求：

1)、试用期间累计业绩达到400万元;

2)、或试用期间累计完成120个合格潜在客户，并成交两单业务。

3、提前转正：员工需入职满两个月，且累计业绩达到400万元。

(五)、转正后考核：

1、考核周期：转正后连续三个月2、考核要求：

(1)合格标准：连续三个月内，累计业绩达到200万元，或完成月均20个合格潜在客户且至少成交一单业务的;

(2)如未达到上述标准，可以解除劳动合同。如留用，签署业绩承诺书，留用时间一个月，留用期间需达到合格标准，否则予以辞退。留用期间按照当地工资标准发放工资。

第三章级别确定与变动

第七条试用期定级、转正定级

2、转正定级：

1)转正定级：按照转正日前三个月的月均业绩确定转正级别，如果员工入职两个月提前转正的，按前两个月的月均业绩确定转正级别;

2)转正日期：15日之前提出转正申请并审批通过的，当月工资按转正后级别核算;15日之后提出转正申请并审批通过的，当月工资按试用期级别核算，次月工资按转正后级别核算;

3)、转正级别执行到当季结束，从下季度开始按自然季度考核定级。第八条级别升降

1、每季度(指自然季度)初定级，根据前一季度的月均业绩定本季度级别，即前一季度月均业绩达到的级别就是本季度级别。

2、级别可越级升降。

第九条销售系列员工拟成立团队任职资格

(一)原则上在公司工作半年以上;

(二)月均业绩300万元(含)以上;

(三)认同公司理念，愿意从事管理工作，无重大过错;

(四)分公司提出申请，总部审批。达到以上要求可以申请筹建团队。

第四章工资特区

第十条设立工资特区的目的

设立工资特区，是为了使分公司能引进资历较高、资源较多的人才。第十一条工资特区的适用

(一)适用人员：资深投资顾问及以上级别的人才;

(二)比例控制：原则上不得超过分公司总体人员的20%;

(三)级别确定：由分公司提出薪资定级申请;

(四)录用流程：工资特区的员工均需大区负责人面试，并经总部人力资源部审核通过方可入职(经公司特别授权的除外)。

(五)考核管理：分公司提出明确的工作任务、时间要求、质量标准等，人力资源部将纳入干部管理，跟踪考核。

第十二条工资特区退出机制

要求入职第二个月出单，如未出单，降一个级别，如果入职三个月未达到承诺的业绩标准，按照公司的统一制度确定级别和薪酬。

第十三条薪资发放日期

(一)公司每月结薪周期为自然月，薪资发放日为每月10日前;

(二)基本工资、职级工资、补贴按月发放;

(三)业绩提成在项目成立并通过公司审核后同当月工资一同发放;

(四)奖励基金每年底根据综合考评结果一次性发放，离职的员工离职半年后，如无违规情形的，一次性发放发放。

分公司营销竞赛活动方案经相关部门批准后，奖金可在工资表中制作，从分公司费用中列支。

第六章附则

(一)、本制度从20__年7月1日开始执行，以前颁布的薪酬绩效制度与本管理办法不一致的废止，以本办法为准。

(二)、本办法的最终解释权归恒天财富投资管理有限公司所有。

2022公司绩效考核制定方案篇4

一、考核原则

1.业绩考核(定量)+行为考核(定性)。

2.定量做到严格以公司收入业绩为标准，定性做到公平客观。

3.考核结果与员工收入挂钩。

二、考核标准

1.销售人员业绩考核标准为公司当月的营业收入指标和目标，公司将会每季度调整一次。

2.销售人员行为考核标准。

(1)执行遵守公司各项工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司规定的行为表现。

(2)履行本部门工作的行为表现。

(3)完成工作任务的行为表现。

(4)遵守法律法规、公德的行为表现。

(5)其他。

其中：当月行为表现合格者为0.6分以上，行为表现良好者为0.8分以上，行为表现者为满分1分。如当月能有少数突出表现者，突出表现者可以加到1.2分。

如当月有触犯法律法规、违反公司规定、发生工作、发生工作失误者，行为考核分数一律为0分。

三、考核内容与指标

销售人员绩效考核表如下表所示。

销售人员绩效考核表

考核项目考核指标权重评价标准评分

工作业绩定量指标销售完成率35%实际完成销售额÷完成销售额×考核标准为，每低于5%，扣除该项1分

销售增长率10%与上一月度或年度的销售业绩相比，每增加1%，加1分，出现负增长不扣分

新客户开发15%每新增一个客户，加2分

定性指标市场信息收集5%1.在规定的时间内完成市场信息的收集，否则为0分

1.每月收集的有效信息不得低于×条，每少一条扣1分

报告提交5%1.在规定的时间之内将相关报告交到指定处，未按规定时间交者，为0分

2.报告的质量评分为4分，未达到此标准者，为0分

销售制度执行5%每违规一次，该项扣1分

工作能力分析判断能力5%1分：较弱，不能及时的做出正确的分析与判断

2分：一般，能对问题进行简单的分析和判断

3分：较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活的运用到实际工作中

4分：强，能迅速的对客观环境做出较为正确的判断，并能灵活运用到实际工作中取得较好的销售业绩沟通能力5%

1分：能较清晰的表达自己的思想和想法

2分：有一定的说服能力

3分：能有效地化解矛盾

4分：能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通灵活应变能力5%应对客观环境的变化，能灵活的采取相应的措施

工作态度员工出勤率2%

1.月度员工出勤率达到，得满分，迟到一次，扣1分(3次及以内)

2.月度累计迟到三次以上者，该项得分为0

日常行为规范2%违反一次，扣2分

感3%0分：工作马虎，不能保质、保量地完成工作任务且工作态度极不认真

1分：自觉地完成工作任务，但对工作中的失误，有时推卸

2分：自觉地完成工作任务且对自己的行为负责

3分：除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部额外的工作

服务意识3%出现一次客户投诉，扣3分

四、考核方法

1.员工考核时间：下一月的个工作日。

2.员工考核结果公布时间：下一月的第三个工作日。

3.员工考核挂钩收入的额度：月工资的20%;业绩考核额度占15%;行为考核额度占5%。

4.员工考核挂钩收入的计算公式为：

5.员工考核挂钩收入的浮动限度：为当月工资的80～140%。

6.员工挂钩收入的发放：每月员工考核挂钩收入的额度暂不发放，每季度发放三个月的员工考核挂钩收入的实际所得。

五、考核程序

1.业绩考核：按考核标准由财务部根据当月公司营业收入情况统一执行。

2.行为考核：由销售部进行。

六、考核结果

1.业绩考核结果每月公布一次，部门行为考核结果(部门平均分)每月公布一次。

2.员工行为考核结果每月通知到被考核员工个人，员工之间不应互相打听。

3.每月考核结果除了与员工当月收入有挂钩以外，其综合结果也是公司决定员工调整工资级别、职位升迁和人事调动的重要依据。

4.如对当月考核结果有异议，请在考核结果公布之日起一周内向本部门或行政人事部提出

2022公司绩效考核制定方案篇5

一、年度绩效考核：

对全体管理人进行年度360度绩效考评。凡入职三个月以上的管理人员(科员及以上)由本人、直接上级、直接下级、工作接触密切但没有直接指导关系的同事及客户进行评价。其中上级评价权重40%，下级权重30%，同级权重15%，客户权重15%(没有客户评价则计入同级权重);基层管理人员考评得分，上级权重50%，同级权重30%，客户或一线员工权重20%(没有客户评价则计入一线员工权重);本人评价不计入总分，仅作为考评分析与绩效改进、职业发展之参考。

二、绩效考核指标：

考评指标由业绩指标、行为指标、能力指标三方面构成。高层管理人员业绩指标(30%)、行为指标(40%)、能力指标(30%);中层管理人员业绩指标(40%)、行为指标(30%)、能力指标(30%);基层管理人员业绩指标(50%)、行为指标(30%)、能力指标(20%)。

1、业绩指标：关注员工工作目标达成度。根据岗位职责、绩效目标确定岗位关键绩效指标(KPI)4-6项，业绩指标仅由其直接上级根据年初进行客观评价。

2、行为指标：关注员工工作过程中的行为表现、工作态度、意识等，如合作精神、开拓创新精神、意识、安全意识、遵守纪律、文明办公、主人翁意识、自主性、执行力等。主要以企业文化、企业制度、岗位要求为依据。与本岗位无关的指标不作考评。

3、能力指标：关注员工的个人特质和工作能力等，如工作知识、市场分析能力、突发处理、有效沟通技巧、控制、时间管理、组织协调能力、问题解决能力、激励指导、决策水平、授权等。主要以本岗位关键能力为主导。与本岗位无关的指标不作考评。

三、年度岗位主要业绩(关键目标达成情况、成绩、亮点、创新工作等)：

二、围绕经营管理中的实际问题，开展了多层次的培训。

1.组织培训45次，4547人次。其中，经营管理培训12次590人次，专业技术培训6次，柜台培训8次2560人次，培训师培训与演练10次共190人次，新进营业员培训10次共813人次。邀请内部培训师给新进营业员培训，丰富了新进营业员培训内容，又提高了培训师的实战能力。

2.管理人员培训：《商数》、《赢在执行》、《有效思考与竞争力》、《职业生涯规划》和《门市销售技巧》研讨、经营业务分析研讨会和财务分析会、管理人员春训班(《20__年工作意见》、《管理变革与创新》、《双赢谈判技巧》、《非财务人员的财务管理》、《商务礼仪》)。

三、细化考核与绩效管理，提升规范化管理与工作业绩水平。

1.修订完善《常规考核制度》，制定《考勤管理制度》，实行全员上下班考勤打卡制度。制订了《绩效考核补充意见》，使压力层层传递到每一位员工，形成环环相扣的绩效体系。

2.探索实施360度绩效考评，了解管理人员胜任能力，帮助找出自身优势与不足，为岗位绩效改一、管理无用论善提供了有效依据。

四、落实基础工作，有效控制人力成本，完善员工保险。芳草园享受政策补贴27400元。调整了自营柜长工资测算办法，实现多劳多得。签订《临时用工协议》，为临时人员办理保险补贴每月150元。督促供应商为促销人员办理保险，85%以上厂方人员都已缴纳了保险，有效缓解了厂方促销人员的后顾之忧。

五、开展各项创建工作和团队活动，增强企业凝聚力。

1.开展各项创建工作，先后获得江苏省先进政研会、厂务公开先进集体、模范职工之家、常州市"五好"非公企业建工作点、先进组织、学习型企业单位、文明单位标兵等荣誉。

2.承办了职工卡拉OK大赛、扑克牌升级大赛、水上运动会、营业员业务技能展示(鞋、化妆、服饰类)，并参加了市职工服饰搭配业务技能比赛。

组织"提升管理、温馨服务"大反思，收到意见179条，建议126条，反馈至相关部门落实整改措施。组织开展了"学东方，看泰富"大讨论和演讲比赛。

论投标报价的依据、决策策略及投标技巧？

四一、直面人员流动新形势，及时满足一线人员需求。参加现场会5次。通过人才网和职介，及时响应卖场的需求。据不完全统计，共录用播音员、收银员、保安36人次，为资生堂、同仁堂、联惠家居、日高、鞋包、女装、运动休闲、七楼特卖等店长、营业员75人次。停业装修期间，组织卖场定岗定编定员工作，竞聘上岗87人。、考核内容

阿米巴经营成功的案例及关键？

1、试用期员工首先按照投资顾问级别进行工资定级，如果试用期间单月业绩达到或超过高级投资顾问级别的，当月按所达到的级别确定当月级别及薪资;

道成智聚以“传播系统的经营智慧和经营实学，强企兴邦，振兴中华!”为使命，秉持『尚德·实学·知行·创造』的治学理念，致力于推动企业实践【理念+算盘】经营方式，持续推动经济和企业的健康发展。道成智聚还运用其的【理念+算盘】经营实学核心知识体系，成为国内少数有实力提供阿米巴经营落地全面辅导且有众多成功案例的咨询机构，凭借在经营系统性、实战性方面的卓越服务能力，成为华为、中兴、格力、传化、中外运等国内企业的服务提供商和长期合作伙伴。[以下是我为大家整理的关于阿米巴经营的成功，欢迎阅读!

阿米巴经营成功的案例

国内不少企业在道成智聚经营咨询机构的系统辅导下，企业高层经过对【理念+算盘】经营实学的系统学习，构建出适合本企业特点的阿米巴经营模式，取得了业绩的大幅提升。

一广东某食品企业：2010年10月开始学习【理念+算盘】构建本企业的阿米巴经营模式。此前该公司销售额连续三年在2亿元附近徘徊不前，到2011年底，该公司销售额成功突破3亿元大关，整体费用率在原有基础上降低了5%，抵御住了主要食品原材料上涨高达26%，整体费用上涨8%带来的巨大经营风险。通过1年多的努力，该企业的阿米巴经营实现了“SBU量化分权”和“Min-SBU量化分权”两个阶段。

二山西某包装：为富士康、联想、等企业做工业包装，2011年7月开始学习【理念+算盘】构建本企业的阿米巴经营模式。通过学习，该企业对其经营理念、战略、价值体系进行了重新梳理，并汇入了阿米巴经营的阶段：SBU量化分权，展开了以培养人才为主线的经营，大大激发了全体员工的积极性;其中一连续亏损6年的子公司在实施改革后4个月顺利扭亏为盈!在2012年严俊的经济环境下，其他子公司利润增幅同比均在30%以上!

三浙江服装行业企业：销售额约17亿，2012年1月开始学习经营实学并同步汇入经营会计。改善最明显的当属旗下女装某品牌事业部，由于过快发展，单店营利不强，上年预计2012年1季度亏损2400多万元，经过严格的业绩管理、业绩分析，持续改善等活动，一季度结束时实现赢利2200多万!

四广州某化妆品上市企业：2012年10月开始携手道成智聚，汇入阿米巴经营咨询专案期——【理念+算盘】之经营会计体系构建。2012年前三季度该公司平均每季度亏损约-1500万元，通过全体员工3个月的刻苦努力，在经营会计的帮助下精准找出问题，迅速拿出解决对策，第四季度实现了扭亏为盈的预期目标，完成净利润约+1500万元。

阿米巴经营成功的关键

与传统咨询以方案制作为中心、以追求方案的科学性为首要目标不同，稻盛和夫在进驻日航之后，并没有一开始就集中精力试图为日航拿出什么样的改革方案，也没有告诉日航人自己过往的成功都运用了什么样的经营方法，而是将经营哲学的汇入作为日航改革的首要任务，除了集中日航高层进行一个月17次的高强度学习，还迅速为日航汇入了经营会计体系，展开严格的核算，按照“一一对应原则”展开经营，组织召开业绩评价会，一系列的动作都是为了为日航植入经营哲学，改变日航全体员工的“心”，它看作最为重要的任务。

纵观世界范围内任何业绩持续，乃至基业长青的企业，成功的秘诀都取决于是否具有出色的“经营哲学”。经营哲学可以赋予企业一种的品格，能唤起全体员工的工作热情、改善的智慧。

不是因为企业运用了多么好的管理方法、手段，员工就开始自动自发了;而是每位员工都自己意识到要尽可能“扩大销售额、降低费用”，就会想尽一切办法努力改善，利润自然就增加了。

企业经营离不开哲学，阿米巴经营咨询同样离不开哲学。

2. 阿米巴经营咨询立足于系统思维

模组思维与系统思维是相对于管理咨询与阿米巴经营咨询的两种不同思维模式。

阿米巴经营是一个与企业经营管理各个方面密切相关的系统经营体制，从某一个模组下手都无法实现。因此，必须基于企业的整体经营，来正确理那么问题来了：纯电车型的续航里程究竟到达到怎样的程度，才能“治愈”里程焦虑？而续航的增长，是否的解决方案？解、推行阿米巴经营。

展开阿米巴经营经营咨询也犹如中医诊断治疗。首先要明确企业的整体构造及相互间的作用关系，再来分析模组化问题。如果我们为了解决某个管理问题而头痛医头、脚痛医脚，不能深入到问题的本质，那么一定会造成事倍功半，走很多的弯路。

3. 阿米巴经营咨询更加注重理念的贯彻

企业是一群理念一致的人的 ，经营企业必须以正确的理念为指导。经营哲学和理念是阿米巴经营的根基，企业汇入阿米巴经营必须“以道御术”。

单纯学习一些阿米巴经营的工具和方法不取得好的效果，有时候还会起到反作用。原因就在于任何一套企业经营管理的制度、工具和方法都有缺陷。道成智聚首席专家田和喜老师打了个比方：工具就好比一把的菜刀，人们可以用它切菜，制作出美味佳肴;而如果有人用菜刀来伤人，它也就变成了一个凶器。这种事例告诉我们：工具本身是没有善恶之分的，别完全在于使用者的意图和理念。同样的工具，在用于正确的目的时，能够成为有益的工具，而用于邪恶的目的时，则是歹徒的帮凶。

推行阿米巴经营时，很多企业试图通过经营会计的汇入将每一个员工的贡献看得清清楚楚，然而，企业这样做的目的可能不是为了找出距而想方设法来帮助员工进步，抱有其他的“不良动机”来推行阿米巴必定不会得到员工的全力支援。

分部门核算可能导致“部门墙”的加剧，因为每个阿米巴小集体都看到自己的利益，因此，需要实现理念的渗透，让每个阿米巴单位首先看到企业整体的利益。

企业雇佣了一名员工，如果只是雇佣了他的躯体，而没有雇佣一个拥有正确理念和思维方式的完整人，那么，一切管理工具和方法的作用都必然是非常有限的，想要解决企业经营管理的问题，必须通过经营理念的渗透产生作用。

阿米巴经营咨询传授给企业如何从正确的经营理念出发，量身定制适合本企业特点的经营工具系统，实现理念的贯彻，让员工向老板一样思考、决策和行动，实现全员的自主经营，释放企业潜能。

4. 阿米巴经营咨询顾问要站在企业TOP的高度

前面有讲到，在拯救日航时，稻盛和夫的身份首先CEO，其次还扮演着一名经营顾问的角色。

由此看出，一位合格的经营顾问，必须首先站在企业经营TOP的高度，来看待企业的问题、解决企业的问题。唯有如此，才有可能将客户企业存在的问题——看清、看透、看系统。如果连这样的姿态都不具备，必将难以与客户企业的、高层经营团队达成合作默契，产生共同语言。自然也不可能为企业解决一些根本性的问题。

终结里程焦虑！这张“低成本促销”牌，蔚来扭亏为盈的秘诀？

(5)图纸计算时间，应在工程施工前计算，原则上图纸计算进度应超前工程施工进度，做到提前预控，尤其是筏板等隐蔽工程。对于图纸送到结算部得时间迟于施工进度的，由图纸送达负责人对该进度以前的隐蔽工程的不能及时对比造成的后果负责，但结算员应将之前的混凝土量及时计算，且做盈亏分析表，若亏方须注明亏方原因。对于不能按时完成图纸计算的有权交于其他人计算。

长久以来，续航里程一直都是导致消费者“排斥”纯电车型的首要原因。

但纵观近几年的电动汽车发展历程，我们可以清晰地发现，短短几年间，纯电车型续航能力已经从不足200km直接发展到了平均 450 km的实力。

2020 年，各大车企更是纷纷推出长续航车型，越来越多的电续航里程已超过 NEDC 500 km。

但即便如此，消费者们在讨论纯电车型时，仍表示里程焦虑并未被解决。

在此背景下，基于用户的角度出发，蔚来搭建了一套独特的NIO Power体系。

3月27日，蔚来汽车电源管理副总裁沈斐博士，以线上直播的形式，分享了关于蔚来汽车NIO Power的运营现状与经验。

一、“换电为主，充电为辅”的解题思路

在打造充电体系的领域里，蔚来算是较早发力的一批。

2017年，蔚来建立了全球的NIO Power充电体系，其中包括可充（私人桩、超充桩）、可换（换电）、可加电（一键加电），全方位解决用户需求的模式。

彼时，由于建站和运营成本居高，蔚来这套充电体系被市场一片看衰。

在外界看来，打造一个庞大的充电服务体系，对于一家“缺钱”的造车新势力而言，显然不是选。

但蔚来基于对深层次用户服务的思考和企业发展路径的正确规划，让这一模式的优势逐渐显现。

首先，从换电体系来说，蔚来可实现通过每年“升级”电池包容量来满足用户出行的需求。

其中，用户可选择“一次性升级”或“以日或者月费形式“灵活升级电池，从而始终享受电池技术发展所带来的科技红利。

此外，升级更大容量电池，加之整车OTA升级，换电模式让车辆一直保持着升级潜力、不会落伍。

(四)、试用期考核：按照沈斐博士的话说就是，这直接解决了消费者关于电动汽车二手残值这个潜在“痛点”。

如若未来消费者只需要购买车辆本身，电池采用日租或者月租的方式，那么电池将不再是影响二手车残值的核心因素。

而这个模式，对于消费者而言，显然是利大于弊的。因为二手车购买用户只是购买车辆，并不涉及电池。

其次，在换电模式中，把换下来的电池进行集中管理，也有利于延长电池寿命，增加其全生命周期价值。

相对来说，慢充比快充更能延长电池的寿命，换下来的电池可以在夜间使用慢充，对于消费者和车企而言，也可以节省不少成本。

截止2020年3月，蔚来已落地123座换电站，覆盖51个城市，换电车辆超过16000台。同时，蔚来还实现与星星、特来电、万?、小桔、小鹏、云快充等国内主流的互联互通。

而自免费换电开放以来，蔚来旗下APP累计扫码换电已超过30万单。

与此同时，今年年底前加入100kWh电池包之后，蔚来换电站的数量也将继续增加50座，并升级体系。

而对于换电站不同版本电池储存量的问题，沈斐博士表示：换电最终会控制在两种规格，或将淘汰70kWh和84kWh之一，这其中，保留84kWh给70kWh用户的可能性较大。

二、NIO Power体系是蔚来扭亏为盈的秘诀？

去年，蔚来宣布所有现有和新购买 ES8 和 ES6 的首任车主，即日起可享终身免费换电。

蔚来副总裁朱江在一次会议中表示，根据数据统计，“免费换电”每天会给蔚来增加大概 5 万元（1 元/度 × 50 度电量 × 1000 车次）的运营成本。

在“免费”产生的成本背后，朱江也说明了换电之于蔚来的新价值：这为蔚来进一步拓展了市场空间，赢取了更多的销售机会。

站在这个角度来看，这个政策变相的为蔚来节省了营销费用：就在我们宣布免费换电，双免组合政策推出后，蔚来第三季度的交付量和订单量都有不错的提升。

换句话说，蔚来基于Nio power体系，打出换电这张“低成本促销”牌。

那么，实际效果如何呢？

在蔚来Q4 财报会议上，李斌表示：“用户产生的新增订单已经达到 69%，远超 2019 年平均 45% 的比例。”

对于一家车企来说，销量是一切业务的根基，没有销量就没有一切。

显然，从蔚来 2019 年 Q4 的销售数据来看，“免费换电”取得了蔚来管理层预期的效果。

换句话说，在自身打造的NIO Power体系上，蔚来能够通过“服务”去吸引到潜在的消费者。

同时，从长远角度来看，这也为蔚来在新能源行业内打下一条“护城河”。通过巨额的花费，蔚来也能控制住新能源行业的充换电“窗口”，在未来率先享受红利。

在当下，这或许也足够护住蔚来了。

三、功夫拍案

虽然十分烧钱，但蔚来的NIO Power 体系在落地之后，实际效果也十分明显。

而对于电消费者而言，随时随地拥有这样一套方便快捷的“加电体系”，也能让日常出行少一丝烦恼，多一丝美好。

本文来源于汽车之家车家号作者，不代表汽车之家的观点立场。

中小企业发展中存在的问题以及解决方法

企业要树立工程质量是企业生命的观念，强化职工的质量意识，严格按标准施工，按质量标准自检，建立健全质量保障体系。要把住材料送验关，施工作关，质量认证关和质量处理关，努力消除质量通病，并做好分包队伍的'资格管理，以及分包工程技术、质量安全的检查监督工作，提高工程的一次合格率。

转载以下资料供参考

中小企业存在的管理弊病

自从有了人类，就有了管理。早期人类个体活动和共同活动的开始就是管理活动，而且这种管理活动贯穿着人类活动的始终。所以，“管理”这个名词不是陌生的概念，而是由于人们平时没有注意，没有在大脑中形成固定的概念。不论是哪个，哪个民族，还是哪个人，都始终进行着管理，只是管理对象不同而已。但管理的基本原理是一样的，只不过目前中西方的管理存在观念的异。

当白热化的竞争导致价格战、顾客抱怨、库存压力、、微利、高成本、低效率层出不穷时候，越来越多的企业的老板深切意识到管理原来是真的很重要，提高管理管理水平，向管理要效益已成为迫在眉睫的重要任务。

在目前很多的中小企业管理中，有诸多的不规范现象，制约着管理作用的实现，在此剖析如下：

很是奇怪，在市场经济高度发达的今天，中小企业还有相当多的人，抱有管理无用论的论调，这种偏见的根本在于不知道管理能给自己、给企业创造什么样的价值，人们的普遍思维习惯是重视一些可以看得见的、直接带来成果的工作，而管理的贡献不是由管理本身产生的，而是借助于管理实施的对象产生的，这个对象包括：人、产品、销售、流程、技术和服务等等，管理的价值是通过对实施对象工作结果及运营效率来判定的，比如销售额、利润率、员工和客户的满意度、流程效率、执行力度等等。

管理的使命是完成组织目标、增强效能、提高效率、降低成本、提升品质等。管理的基本职能有目标、、组织、指挥、沟通、服务、控制等，管理是通过“人”来做“事”的，管理势必要改变人的观念，规范人的行为，统一人的目标。因此在管理的过程中，管理对象“人”是被一定规则“限制”了，“人”就会感觉不舒服，甚至有抵触情绪，会出现管理效率不高的现象。同时由于中小企业管理能力有限，让不合适的人承担管理工作，采用了不合适的甚至是错误的方法，或者任何一项管理措施都实施不力。当管理没有产生效益的时候，又会被加深错误地认为管理是没有用的，却不知道真正的问题是：用了不合适的人、不合适的方法或者不合适的执行。

当你否定一个人的价值的时候，同时要承认这个人会在其他地方获得成功。

在你否定一个方法的价值的时候，同时要承认其他很多人依靠这个方法获得成功。

管理不是的，但是没有管理却是万万不能的！

二、理论脱离实际

发展中的中小企业，有追求的老板们大都已认识到管理的重要性，无须笔者赘言。老板们纷纷加强了对管理的学习，研读书籍、进修EMBA、四处培训、聘请管理咨询公司，引进管理专业的高管，各种管理理论纷纷在企业里进行着试验，其中不乏有结合的很好的案例，但“水土不服”，理论脱离实际的失败例子也是比比皆是。

有句名言“实践是检验真理的标准”，的伟大就在于准确把握了理论与实践的辩证关系。在新主义革命时期，能够地把握住了的现状，能够将的普遍真理和革命实践相结合，最终革命走向成功，的初衷很简单，西方“讲了什么”并不重要，关键是的“问题是什么”。

但是，在那个历史条件下，掌握了西方理论武器的“海归”们毕竟掌握了话语权。以至于对于来说，早期的敌人不是，而是这些留学回国的洋学生。

他们即是所批判的教条主义者，只知道从主义的书本中找，把主义神圣化，把主义经典著作当成圣经，以为经典作家说的话都是对的，很少去考虑的实际情况。

对此曾指出“……许多人凡是引经据典，言必称希腊，只会片面的引用、的个别词句而不会运用他们的立场、观点和方法来具体研究的现状和的历史，具体的分析革命问题和解决革命问题。”

这些人主要包括：王明、李立三、博古、李德等人，他们自认为是“百分之百正确的布尔什维克”，认为接触了一些比较新的理念和模式就可以毫无困难的指导革命，对于等一身农民打扮的人不屑一顾。这等“28个半布尔什维克”年轻、学历高、有海外学习背景和后台，当上了的“CEO”后，骄傲跋扈。而虽然有着丰富的革命经验，但却没有学历，没有出过国，教条主义者们自然不会把这些“土包子”放在眼里。

这28个“布尔什维克”唯经验至上，照搬“城市革命”路线，“以卵击石”般用自己微弱的力量去进攻敌人力量强大的城市，终于导致了第五次反围剿的溃败，被迫长征，他们几乎葬送了，葬送了革命。

与“教条派”不同，是一个典型的“务实派、落地派”，主张一切要从实际出发、实践出发，实事求是，不能盲目照搬书本。

实践是检验真理的标准。根据“革命主要力量在农村，同时农村敌人的力量相对薄弱”的现实，提出了“农村包围城市路线，从而为革命指出了一条光明的道路，挽救和。

同样，“教条派”和“务实派”在之分在管理界也屡见不鲜。

什么是管理的教条派呢？他们不做调查，脱离实际，只会纸上谈兵、坐而论道，管理完全凭感觉，跟企业的实际完全脱节，动不动就照办照抄世界500强的理论，卖弄知识，哗众取宠。一些管理咨询公司、没有多少实战经验的MBA们，从不研究行业、研究企业实际，盲目给企业开处方，却不管实际效果如何。

对的管理人来讲，西方的管理学理论讲了什么并不重要，重要的是企业的问题是什么？我们要实事求是的分析问题的实际情况，从中总结出规律和经验。

的根基在农村，中小企业的市场主要在县乡镇及农村，客户、员工也大都出身于农村，农民的烙印是与生俱来的，农民的个性特征、价值观和生活意识是根深蒂固的。这些都是中小企业客观存在的事实。“以人为本”是管理的核心，任何背离这一核心的理论都是脱离实际的、是教条的。

我们认为，管理的理论本身并没有错，向五百强学习也没有错，接受管理咨询公司的培训更没有错，只不过是我们的学习是批判性的学习，而不能一昧的的照搬照抄，尤其是要考虑自己企业的实际。大企业的成功运作经验和规范未必适合自己，管理没有对错与否，只有适合与否。任何管理理论都有其发生发展的特定的行业和企业背景，五百强的管理理论形成于一百年前或几十年前，是在相对稳定和成熟的环境中诞生出来的，是以完善的环境中的行为为参照系总结出来的，的环境如此复杂，跟国外城市文化又异极大，五百强的理论模式对于中小企业来讲，未必有效。

中小企业的管理水平需要提高，就必须考虑自身的实际情况，具体问题具体分析，让理论适应企业实情，而不是牺牲自身的实际情况去适应理论。只有将成熟的理论和企业具体的实践相对接，才能完成管理理论的适应性转化。

三、战略缺失第十四条营销竞赛奖金发放

要想成就大业，必须要进行战略性思考，所以对于一个企业来讲，战略非常重要。有人说，我们中小企业，不需要战略。是这样吗？战略是什么呢？

我们认为：不仅是小企业，即使是小到个人，要想成功，也需要战略目标，有清晰地目标是成功的前提条件，哈佛大学曾做过一个调查：27%的人没有目标；60%的人目标模糊；10%的人有着清晰但比较短期的目标；其余3%的人有着清晰而长远的目标。25年后，3%的人，几乎都成为各界的成功人士；10%的人，大都生活在的中上层；60%的人，都生活在的中下层；剩下27%的人，在抱怨他人，抱怨，也抱怨自己。

如果你说你只想存活，不想发展，那么，个人或许可以谋生，但作为企业只用倒闭，一个企业的管理状态要么是发展，要么是倒闭，没有中间状态。市场竞争是残酷的，你不发展，别人要发展，别人就要吃掉你，蛋糕就那么大，那么多人在抢而这个蛋糕，你站在那儿不动，还能轮到你吗？。所以，企业不论大小，都需要战略。这是正确的，并且放之四海而皆准，无论是大企业还是小企业，都得遵循这个原则，否则企业就不会生存发展。

企业战略具有全局性、系统性等的特征，远景目标是战略的步，但却不是全部，战略还包括规划和实施。那种认为制定三年、五年乃至十年的目标即代表战略是对战略管理极大的认识误区，战略是整体长期的目标和谋略的组合，企业远景、使命、命题等的全局规划和方针谋略及定位。战略的核心问题是方向的确定和整体方针和谋略的选择。

很多中小企业，在战略规划上常常表现为“有战无略”。这一方面是由于好多企业创办人忙于应酬拉关系和营销，不能好好的静下心来思考长期性和全局性的问题；但更多的原因却出在对战略管理的认识不够或错误认知，存在着的误区。

现在，企业经常把战术策略当成了战略，就是把短期行怎么做当成战略了，把具体的作步骤、流程当作了战略。我们的企业经常是没有长期的思考，而是围绕解决短期性问题，将怎么组织人，怎么组织钱，怎么来打市场作为企业的战略。这么做，实际上意味着企业没有战略，而是直接到了策略层面。

战略是做正确的事，战术是正确的做事，战略应当是方向性、全局性、整体性的方针谋略。三国时，诸葛亮的《隆中对》，是经典的战略范例，其中既有长期目标：恢复汉室，统一天下；又有环境和资源分析；同时还提出了东和孙权、北据曹、先取荆州安身、后取巴蜀建立帝业，图谋中原等长期方针。后来刘备功败垂成，实与战略无关，而在于执行不当。《隆中对》中体现出的战略性思考，值得我们当代企业老板们借鉴。

四、执行力缺失

战略是重要的，它意味着全新的飞跃；远景规划是重要的，它指明了企业奋斗的方向；授权也是重要的，它保证了企业的正常运转……但我们发现，要想使这些重要因素发挥作用，必须依靠执行。没有执行力，所有卓越的方案都只是空谈，所有完美的都只是幻想。

执行力偏弱，几乎已成为中小企业的通病，执行，是目前在企业管理领域很流行的一个词，都快被大家说烂了，各种各样的研究、书籍、文章、培训随处可见。

当前中小企业为了提高执行力，确实学了很多知识，于是在自己企业制定了很多流程、制度，目的是为了提高执行力，结果却变得更复杂，制度流程执行的也是很不到位。

早些年读到的一篇：说是东北一家大型国企破产了，结果被日本一家财团收购。厂子里的人都盼着日方能带来让人耳目一新的管理方法，结果；盼来盼去，日方指派来了几名高层管理人员，其他的根本就没变。制度没变，人没变、机器设备没变。日方只有一个要求，把先前制定的制度坚定不移的推行下去。结果怎样？不到一年，企业就扭亏为盈。

有绝招吗？没有，他们只是靠无条件的执行，就解决了所有问题。

那么究竟怎样提高执行力？许多人喜欢把一个简单的问题复杂化，表示他研究了很多东西，很有学问，就怕别人不知道他有学问。其实对于企业来讲，情况恰恰相反才对，管理的实人士是需要将复杂的问题简单化，只有最简单的东西才最容易懂，也是最实用的，尤其是对于基层员工更是如此。

执行的理解只有两个字“做到”，执行力就是“做到的能力”。

提高执行力，简单一句话：说到就要做到，做到就要见到，见到就要检查到，检查到就要奖罚到。我们要“说到”，即要制定目标制度和流程，然后通过有效沟通贯彻下去。要想“做到”，首先树立员工的服从意识，从服从抓起，然后才能谈别的，向学习服从，服从是员工的美德，战斗力就来源于服从。要“一切行动听指挥”，理解的要执行，不理解的也要执行，在执行中加深理解。

其次是流程制度的运行，由“有法可依”向“有法必依”转变，凡是流程的内容，都必须不折不扣地执行。企业管理最可怕的不是没有制度，而是制度没有权威性。有制度而不能有效执行或有制度不执行。比没有制度对企业管理的危害更大。

“做到的要见到”是管理中普遍存在的盲区，它的涵义是指：凡是已经发生的行为都必须留下记录，没有记录就等于没有发生。比如销售人员每天的工作要通过《工作日报表》留下记录，，与客户的交易要通过《客户交易表》留下记录，销售人员发生的费用要通过《费用控制表》留下记录.对客户的考察要通过《客户分析表》留下记录，对市场的考察要通过《市场考察报告》留下记录，销售人员每月(季、年)的工作要通过月(季、年)度总结报告留下记录，客户的来电要通过《电话记录卡》留下记录。“没有记录就没有发生”是管理的一个重要理念，它对管理有三大作用，一是建立了(业绩)制度，二是使工作过程透明化，三是业务员可以通过记录进行总结提高。

见到就要检查到，员工不会做你要求的事情，只会做你检查的事情，检查是管理控制的重要手段，要依据目标、制度流程进行工作控制，企业应当建立控制系统。不仅要对控制结果，更要控制工作的全过程，事前控制、事中控制、事后控制环环相扣。

检查到就要奖罚到，检查之后必要有奖罚，奖罚要分明、要及时，要事先沟通，如果希望员工做出某种行为，得出某种结果，就不能只停留在思维上，而要对这种行为和结果做出诱导性的行动——奖励这种行为和结果，才会得到所希望的效果。企业只有建立正确的奖惩制度，才能激励员工自动自发的去做，执行力才能得到提升。

五、团队精神缺失

很多企业在时，都会有意无意的把“具有团队精神”作为备选条件之一，从这里不难看出团队协作对企业的重要性，

一个人无论多有能力，他的创造力和技术能力都是有限的。所以只有当一群人都在全心全意地贡献自己时，才能将有限的能力聚集成一股巨大的力量。创造力和技术能力，又会因为结合而产生互动关系，彼此激荡，彼此互补，从而使企业永远充满活力。

中小企业，大都是老板创业时，带领着自己的家族成员，嫡系亲朋好友，抱团打天下，努力拼搏，方才小有成就，家族即成为企业团队的基础。待到企业向较大的台阶迈进时，逐渐有外聘人员加盟，队伍大了，问题和矛盾逐渐显现，企业绩效没有随着人员的扩大而增加，反倒不如以往团结，1+1没有大于等于2。

有一家相对较小的公司。公司在创建初期只有老板和他的妻子，由于策略灵活，再加上夫妻俩的共同努力，使得公司的业务很快就上了轨道。随着公司一步步壮大，老板又了两个人，一个帮他打理业务，另一个帮妻子管理行政内勤事宜。两年来，相安无事，公司的业务也在蒸蒸日上。

随着业务的发展，公司扩大了，他们买了一栋楼，正式设立了许多部门，精英也越来越多。但是，老板却再也感觉不到以前的快乐了。以前只需一个星期就能完成的工作，现在却经常需花上半个月；以前大家互相帮助，现在却勾心斗角……在他的团队里，员工们总会认为其他人没为公司付出，认为其他人偷懒，就减少了自己的努力，但老板却对此视而不见。，团队的问题日益，销售与支持部门之间难以协调，居然出现了类似客户调换产品需要等三个月的事情。公司的利润当然也就大幅度滑坡。

团队效应并不是简单的人数的累加，团队可以产生正的协同效应——团队的产出多于成员单个员工的产出之和，也就是说2加2可以等于5；但团队也可能会产生负的协同效应——员工共同工作时的个人产出少于员工单个工作时的产出，也就是说2加2也可能只等于3。为什么有这种结果呢？原因在于惰化效应——员工在共同工作时，比他单独工作时付出的努力更少。

正如松下幸之助所说：“一加一等于二，这是尽人皆知的算术问题，可是在用人上，结果就可能不同了。如果用得好，一加一加可能等三，等于四，甚至等于五；如果用得不当，一加一加就可能等于零，更可能是个负数。”

打造的团队，是需要激励的。有效的激励能使原本平凡的组合，变成秀的团队。比尔·盖茨说过：“你需要实力坚强的团队，因为平庸的团队只会产生平庸的结果，不论团队的管理有多完善。”

将团队打造成一支卓越的队伍，让它发挥出的效应，是企业成功的关键。的企业之所以，就是因为认识到了这一点，很多追求成功的企业始终都在追求建立一个高效的团队。

要建立高效团队，使团队在限度上发挥效应，可以通过以下策略：

一是精选共同目标。为自己的目标工作的人，比为别人的目标工作的人会干得更持久、更努力。所以，共同目标必须适合每个员工的梦想，并要采取有效的管理措施，促使员工为实现这一共同目标全身心地奋斗。

二是不断完善机制与制度。如果说，精选团队共同目标是建立高效团队的核心，那么建立合理的授权、激励的约束、考核制度就是实现团队共同目标的保证。

合理的机制建设主要包括：团队纪律，上级对下级的合理授权，团队的激励与约束，建立公平考核制度，健全升迁制度。

三是加强沟通和协作。团队成员之间，难免会产生矛盾和冲突。所以，就必须加强团队的密切团结和高效沟通，促进成员间相互了解、相互帮助和相互交流，使各成员发挥的作用，以实现团队的整体目标。另外，沟通和协作还可以实现团队成员间智力资源共享，促进知识创新。

中小企业在经营管理中，除去上述病症之外，困扰老板的还有：家族与职业人之间矛盾、人员流失大、文化缺失、难以把握授权与放权、人治法治不协调等弊端

在遵纪守法之外：

我们的企业期待需要知识和学习的进步。

这就是：需要世界的职业人

体系脱节 造成 资金和人才的短缺

完善建筑施工企业管理的措施

1. 阿米巴经营咨询要以经营哲学为基础

完善建筑施工企业管理的措施

建筑行业是国民经济的重要组成部分。它不仅是为了满足人们对住房的需求，且对国民经济的健康持续发展起着支柱性作用。下面我准备了关于完善建筑施工企业管理的措施，提供给大家参考!

1健全和完善企业规章制度

企业要在改革内部管理体制的基础上，对现有的规章制度进行一次清理，及时废止和修订过时的和不适用的规章制度，参照国内先进企业管理经验，花大力气抓好企业内部规章制度的建设，理顺内部管理关系;要建立健全企业内部标准体系，修订和完善各类定额，用严格的管理制度和管理标准来规范全员职工的行为，使企业管理真正做到有章可循。

2坚持遵约守信，强化合同管理

企业要面向市场，就要通过严格履行工程承包合同，按期保质交工和良好的售后服务来提高企业知名度。要提高编制合同的水平，确保合同的完整性;项目的管理要以工程项目合同条款规定的工期、质量为目标，科学有效地组织施工生产;总承包企业要与各分包单位签订总分包合同，总包企业要对工程全面负责，分包单位对总包单位负责，切实纠正施工总承包企业中存在的专业分包工程从中渔利、劳务承包工程“以包代管”，出卖证照“吃费用”等扰乱市场秩序和损害企业形象的行为。此外，还要学会工程索赔的方法和技巧，用合同约束发包方，依靠合同保护自身的合法权益，努力在市场经济中建立承包商自主经营，自负盈亏的商品生产者和经营者的地位，实现建筑施工企业向承包商的转变。

3强化施工现场管理

施工现场管理水平是反映企业管理水平高低的窗口，要通过严格的岗位制和健全的规章制度来约束现场管理人员和作人员，严肃工作纪律，堵塞管理漏洞。要不断改进施工机具和作业手段，重视现场职施工企业要在投标竞争中取胜，不仅取决于投标人的实力，同时也与投标人的投标业务水平有密切的关系。了解投标报价的依据,掌握决策策略及灵活运用投标技巧是提高企业中标率的关键。工生活，改善现场作业环境。

4突出质量管理

5增强核算意识，提高成本管理水平

企业要加强材料采购、人工费支出以及项目预算等几个环节的管理工作，使项目成本的预测、控制落到实处，解决项目管理体制中“包盈不包亏”的问题。要加强定额管理，做到用定额编制，用定额组织生产，用定额核算，使定额真正成为提高经济效益的科学工具。还要强化财务约束和审计监督，压缩不合理的资金占用和开支，降低管理费用，提高资金运作效率;要制定企业内部财务管理办法，扭转帐物不符、财产不准、成本不实、虚盈实亏等问题;要培养利润动机，构造积累机制，控制消费基金的过快增长，增强企业发展后劲;要用好和用活给予的经济政策，能动地盘活资产存量，谋求企业的发展。亏损企业要采取切实措施，增收节支，做到扭亏为盈。

6加大科技投入，强化设备管理

企业要牢固树立依靠技术进步，强化技术改造来增强竞争力和发展后劲的思想。要建立和完善以总工程师为首的技术开发和技术进步管理体制，紧紧跟踪国内外先进施工技术发展动向，加大采用新技术、新工艺、新材料、新机具的力度。同时，要注意技术积累，不断开发形成具有企业自已特色的工法。企业各级还要高度重视建筑机械设备的管理，实行“管、用、养、修、算”一体化管理，抓好企业内部机械设备的租赁和调剂工作，提高机械设备使用率，按照有关设备管理的规定，用好设备折旧费和维修费，保证企业机械设备的正常维修和更新改造，提高企业的技术装备水平。

7加强建筑企业人力资源的经营管理

人是建筑施工的主体，其经济管理是对人力资源的取得、开发、保持和利用等方面进行的管理活动，实施有效人力经济管理能够极大的发挥员工的主观能动性，最终实现企业本身效益的化。人力经济管理与传统的人事管理相比，除了传统的人员、录用、档案管理、人员调动等，还增加了对人力资源的规划和开发、岗位与组织设计、行为管理，以及终身教育等内容。人力资源是实现建筑企业效益化的重要方面。良好的人力经济管理能够有效减少人员的劳动消耗，从而达到提高企业经济效益的目的。

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大唐电信“瘦身”，扭亏和转型仍需长效机制，大唐电信今年能扭亏么？

简单来讲，战略就是是设立远景目标并对实现③能力。目标的轨迹进行的总体性、指导性谋划，属宏观管理范畴，具有指导性、全局性、长远性、竞争性、系统性、风险性六大主要特征。

今年可以扭亏，只要他们有比较好的措施和足够的诚信，把费用降下来，那么就可以达到人们的心理预期，愿意去购买

一定可以的，如果在生活中知道自己哪里是不足之处，那么就可以得到一个很好的扭转，而且也会让自己的经济收入越来越好，不会出现亏损。

当然是不能的，因为现在还需要较长的机制，而且现在也没有找到一个合适的方案。

巴黎无人问津，该如何调整方向，才有望扭亏为盈？

本管理办法适用于财富投资管理有限公司(以下简称财富)各分公司销售岗位，包括团队长(不含)以下各级别销售人员。

的门票太贵了，很多人都望而却步，降点价会有更多人来的。

降低门票钱，多做一些活动吸引顾客，同时掺入一些高雅的元素。

我觉得除非改变法国人的传统观念，那就是浪漫，否则扭亏为盈基本不可能。

要结合法国的文化元素，多宣传推广，了解的人多了5、图纸工程量目标，自然来玩的人就多了。

要想扭亏为盈，就要打造自己本土人认可的亮点，不要完全的模仿。

了解巴黎当地人的喜好，改变的风格特色。

降低门票，加大推广力度，打造自己独特的文化元素。

天津松江：股东重启混改 扭亏攻坚之年

第五章薪资发放

天津松江（600225.SH）近期披露2019年年报，因连续亏损两年，被实施退市风险警示。公司提出2020年以扭亏为盈为主要经营目标。天津松江的间接控股股东天津市政建设有限公司的混合所有制改革再度启动，能否帮助公司扭转近年来经营不利的局面，值得关注。

据天津松江披露，其间接控股股东天津市政建设拟以2020年3月31日为评估基准日，重新启动混合所有制改革，相关工作完成后，天津松江可能从控股股东处获得更多的资金支持，以及启动资产重组。

就自身业务而言，天津松江提出将加快房地产项目的去库存，通过出让、合作、租售并举等商业经营模式，尽快盘活商业资产；同时还将加快应收账款回收、处置闲置低效资产。此外，天津松江也正筹划出售子公司卓朗科技的部分股权。

加大资金回收力度 2020 年拟 收回2 0 亿

天津松江为天津市国资实控企业，前两大国企股东天津滨海发展投资控股有限公司、天津津诚国有资本投资运营有限公司合计持股48.3%，近年来公司立足于房地产开发，同时积极开拓智慧城市等新兴产业。

天津松江在年报中提出，2020年，将采取多种措施实现资金回笼，主要包括筹划通过公开挂牌转让持有的天津卓朗科技发展有限公司部分股权，收回投资资金并获取投资收益；与所在区相关部门协商，推进完成体育场转让对价款项7.32亿元的全额收回；完成武清公路基础设施的移交结算工作，收回剩余结算款项5000万元以上；与意向合作方达成进步广场项目合作事宜，意向总价款8.5亿元。

上述安排有利于回收资3.销售、助理、柜店长、营业员、收银员和后勤人员培训：日常规范、着装礼仪、商品陈列、行动路线、安全知识、色彩分析与服装搭配、作实务。指导了鞋类营业员蹲式服务。与卖场组织了亲善式服务、售后服务和业务素质提升轮训，出台了《新进营业员培训指导跟踪表》。金，降低财务成本，从而改善公司经营业绩。

公司年报还披露：前述资金回笼举措“预计可收回资金超过20亿元”，天津松江拟利用收回资金，偿还债权人的债务，推动已建成项目解封解押，启动重要项目的开工建设，进而通过项目销售进一步回笼资金，使公司经营步入健康正常化轨道。”

梳理天津松江年报可以发现，目前公司手头仍有大量的存量资产和待建设项目，如能在今年“激活”这些项目和资产，将为公司经营注入新的活力。

据了解，天津松江在天津当地的品牌优势较为突出，近年来公司旗下的津滨置地广场、松江置地广场、松江进步广场等商业项目凭借项目布局、产品品质上的优势，均为当杆项目，如能通过有效手段盘活手中优质存量资产，天津松江的地产业务将进入良性发展轨道。

据天津松江近期公告披露，公司近期收到间接控股股东天津市政建设通知，及市政建设转发的天津津诚国有资本投资运营有限公司出具的启动市政建设混合所有制改革相关工作的函件。

公告披露：“目前已有数家意向战略投资方与市政开展了相关洽谈及尽调工作。混改完成后，战略投资方将为市政提供更多的资金及资源支持。”上述公告还指出：混改事项有可能导致天津松江的实际控制人发生变更。

在业内人士看来，如果天津松江在此次混改中实现实控人变更，未来公司在经营上可能面临两大方向。

一方面，天津松江的间接控股股东天津市政建设在土地整理、房地产、市政基础设施和城市功能配套等核心板块有着深厚的积淀和资源优势，新加入的战略投资者有可能利用天津松江这一上市公司平台，融合原有优势继续发展房地产开发、智慧城市等业务，并为天津松江提供融资等方面的支持，帮助其进一步做大做强。

另一方面，如果混改方拥有其他战略资源，也可能为天津松江的产业转型升级注入新的活力。

作为天津本土老牌上市公司，天津松江如能抓住机遇，完成2020年度攻坚目标，或将迎来焕然新生。