的和平与发展现状

企业在并购的整合上的通过上面的比较，可以清楚地看到企业与跨国公司在并购上的巨大距，尽管距体现在诸多方面，但可以归结为一点，就是并购后的管控和融合，正是这方面的不足使得企业在并购后难以发挥协同优势，使并购效果大打折扣。具体来说，在管控和融合上企业遭遇了三大问题。距体现在许多方面，首先是并购对象的选择，对于自身和对方的优劣势和互补性估计不足，这直接为后续整合留下了障碍，比如海尔并购发达的家电企业，在海外市场既没有生产成本优势，又没有营销上的优势，结果这些并购来的海外企业处于尴尬地位，没有起到在海外布局中应起的作用，更不用奢谈与海尔总部及其它子公司的资源整合了。

当前和平发展面临的机遇与挑战，随着综合 国力的不断增强，在世界上的影响力在上升，引发了的疑虑。的和平发展道路是通过和平的方式，渐进的方式，在于经济全球化紧密相连的进程中因势利道，趋利避害，走有特色的富国强民之路。

现有的全球治理机制所凸显出的问题说明我们需要另起炉灶 目前,全球治理出现了什么问题

现有的全球治理机制所凸显出的问题说明我们需要另起炉灶 目前,全球治理出现了什么问题

构建和谐的主要思路

协调发展，就是要统筹城乡发展、统筹区域发展、统筹经济发展、统筹人与自然和谐发展、统筹国内发展和对外开放，推进生产力和生产关系、经济基础和上层建筑相协调，推进经济建设、建设、文化建设、建设的各个环节、各个方面相协调

如何构建和谐

——一种学的视角

内容提要： 文章从学视野下的和谐入手，着重从三个方面论述了如何构建和谐的问题：一，构建和谐必须在思想上树立几个深层理念；二，构建和谐必须具体研究和谐的条件和机制；三，构建和谐在实践上可以从抓和谐社区入手。

： 学 和谐 和谐社区

的报告把“更加和谐”确定为战略机遇期的主调。此后，十六届四中全会做出的《关于加强的执政能力建设的决定》，进一步把“和谐”与富强、民族振兴、幸福一起确定为加强的执政能力建设的总体目标，把“构建和谐的能力”作为加强的执政能力建设的主要任务之一，并专门将此列为九条中的第七条，用很大的篇幅加以论述。这样郑重地强调和谐，这样系统地论述构建和谐，把和谐或和谐问题提升到这样的高度，在的历史上，还是次。上述目标和任务的确定，表明执理治理根本理念的重大转变，预示着特色现代化事业的战略性推进，这对全国生活达到美满、对中华民族实现复兴是个福音，也为包括学在内的哲学科学的健康发展和发挥作用开辟了广阔的天地。

关于一、构建和谐，必须在思想上树立几个深层理念如何构建和谐，我想从学的视角，着重探讨三个问题，供大家参考。

二、构建和谐，必须具体研究和谐的条件和机制

三、构建和谐，在实践上从抓和谐社区入手是可行的

在分析上述三个问题之前，我想简要地解释一下什么是学视野和谐，作为小引。

小引：学视野下的和谐

和谐，即全体各尽其能、各得其所而又和谐相处的，用运行论的术语来说，就是良性运行和协调发展的。学不是别的，在我看来，就是研究良性运行和协调发展的条件和机制的综合性具体科学。对当代来说，和谐就是经济和、城市和乡村、东中西部不同区域、人和自然、国内发展和对外开放这些关系良性互动和协调发展的。从这一视角看，我们也可以说，学是研究和谐或和谐的条件和机制的综合性具体科学。这是从正向说的。从反向来说，学则是研究如何减少不和谐因素，把不和谐因素限制在最小的范围和限度之内的学问。

从互构论的角度看，和谐意味着多元主体——个人、集体（群体、组织、阶层、阶级等）、，以及作为整体的代表——，经由行动意义效应的互构过程，在认同和共识的基础上，形成的相对稳定持久的行动协同。换言之，和谐是主体间行动关联及其模式化结构的状态，这种状态是以与自然的和谐关系为基本前提的。“和谐”指明了和谐的制度性结构性质和价值取向，是对特色实践和新型现代性理论的一种富于创意的表达。

需要指出的是，当前提出“和谐”的概念也有其特定的时代含义，它已不同于传统中那种原生性、自发性的和谐秩序。这是因为，现代性完全改变了个人、和自然及其相互关系。挣脱了自然生长、缓慢进化的缰绳，在跌绊震荡之中向未来疾驰。原生性、自发性的和谐秩序不复存在。现代世界面对着种种悖谬：困境与希望同在、风险与机遇共生、毁灭与创造相互轮回。显然，对于现代而言，和谐的意涵远远超越了传统的范域。应该说，和谐是现代性过程所凸显出来的问题，是在现代越来越成为焦点、越来越迫切需要解决的时代性课题。

，双赢互利的理念

为什么要树立双赢互利的理念，因为贯穿和谐的理念就是双赢互利的观念。和谐，也可以通俗地说，就是双赢互利的。具体说来，也就是使构成我们的各方、参与我们发展的各方，例如，我们的城市和乡村、东中西部不同区域、经济和、人和自然、国内发展和对外开放等参与发展的各方，都能获得双赢互利，而不是通过牺牲一方来使另一方得益获利。双赢互利，这是和谐的要旨，同样也是“以人为本，全面、协调、持续的发展”的的要旨；通过牺牲一方来使另一方得益获利，则是与和谐背道而驰的，是不可能达到和谐的，同样它也是发展问题上“零和游戏”，是片面的、不协调的、不可持续发展旧式发展观的集中体现。

如果更深入一点，我们还可以发现，和谐和所包含的双赢互利的深层理念，符合现代性从旧式到新型的世界潮流和发展趋势[2]。

所谓旧式现代性就是那种以征服自然、控制资源为中心，与自然不谐调，个人与不和谐，自然和付出双重代价的现代性。上世纪与本世纪的转折期间，全球生活景观呈现出重大转折的种种迹象：人类对自然的倒行逆施造成了越来越的“绿色惩罚”；人欲的激发和资源的匮乏所引发的对资源控制权力的争夺，导致了价值尺度的扭曲、准则的变形。于是人类“向地球发动的”变成了人类“走向自我毁灭的”[3]。旧式现代性已经进入明显的危机时期。

所谓新型现代性，是指那种以人为本，人和自然双盛、人和双赢，两者关系协调和谐，并把自然代价和代价减少到限度的现代性。当代的一系列巨变，进一步推动了对旧式现代性的质疑、批判和反省。人们越来越省悟到，人类对自然的掳掠和人类的自相奴役，是与人类的自我解放不相容的；现代性就其实质和目的而言，不是科学技术的解放而是人类自身的解放，科学技术作为一种巨大的生产力，是实现人类解放的必要手段；科学技术之所以在现代性过程中具有重要的意义，应当取决于它能够服务于人的完善、的进步和人类解放目标的实现，否则，它的任何成就都是可疑的。这样，在世界，在，探索新型现代性便成为一种势在必行的世界潮流和趋向。

不患寡而患不均

人力资源、产业经济、经营管理论文发表，急需啊！！！谁能帮忙？

企业在并购中吃过太多人员上的苦头，如中航油新加坡分公司被陈久霖个人牢牢控制，尽管陈久霖同时兼任中航油的副总，但在经营中顾及更多的是分公司的利益，中航油的许多制度形同虚设，新加波分公司长期游离于总部的控制之外。TCL则由于保留了原阿尔卡特手机的管理层，而为此支付高额的薪酬，使得经营成本居高不下，对于法国公司也难以实现有效控制。

《科技创新导报》期刊，正规期刊，出版总署和知网都可查。

有“管理科学”栏目供您发表论文，可以联系我用户名Q，或进我百度空间查看我的，联系我。

编辑部直接征战略管控稿。

十几种经济管理类刊物帮忙可发表，省级都有

经济全球化背景下跨国公司的发展战略

企业则在并购后的重组上少有作为，使得并购成为数量上的简单叠加，甚至因为内耗导致一加一小于二。联想并购IBM的PC业务后，由于IBM品牌远胜于联想自有品牌，因而联想采用了国内、两套品牌体系，资源整合遥遥无期。

近年来企业并购持续升温，越来越多的企业加入并购大军的行列，企业与跨国公司是你方唱罢我登场，引起各界广泛的关注。但在这场同台竞秀中，我们却失望地看到，与跨国公司在并购中风光无限相比，企业经历更多的是不成功的并购，有必要进行一番全面的比较，以帮助企业发现并购中的主要问题。

向左走，向右走

在经济全球化的背景下，国外跨国公司纷纷加紧全球布局，加速市场扩张，并在全球范围内进行资源调配。由于市场具有巨大优势，吸引了许多跨国公司进入，面对跨国公司咄咄逼人的攻势，企业也开始群起应对，在并购上屡有动作。但由于实力和经验上的不足，企业在并购上与跨国企业凸显出明显的距。

战略布局

对于跨国公司而言，很多时候并购并不是停留在业务层面，而是在其战略的统领下，依靠并购达到更多的目的，如钢铁巨头米塔尔与宝钢争购八一钢铁，是为了攫取铁矿石资源；施耐德与德力西成立合资公司，是为了在国内电器市场获得垄断地位；联合利华购买美加净牙膏品牌，则是为了消灭竞争对手。

相比之下，企业的并购目的则要单纯许多，许多情况下并没有站在战略的高度进行并购设计，如鞍钢并购本钢，主要是为了扩充产能，但由于产品、业务等高度重合，导致企业整合困难重重；TCL并购阿尔卡特手机业务，由于整合乏力导致巨额亏损。

并购对象控制

跨国公司在并购中一般都要求控股权，以获得对并购对象的实际控制，使其为自身的整体发展服务；并且就算是未获控股权，跨国公司也会充分利用公司治理的缺陷以及对核心技术、营销渠道、重要职位的控制，获取对并购对象的实际控制权，同时通过股权收购、增资扩股等方式，逐步取得控股地位。

企业却经常是只注重股权比例数字上的胜出，却被对方在公司治理上钻了空子，直至逐步丧失话语权。而在并购的海外子公司中，更是由于缺乏海外管控经验、对当地情况不了解，花了钱“为他人作嫁衣”。

管理模式输出

企业由于缺乏化的管理经验，也不可能向海外公司输出管理模式，只能在并购中不断探索，难免会在管理上出现许多问题；保留海外公司原管理层也是企业经常采取的方法，采取这种方式尽管能够保证管理上平稳过渡，但在整合上会有很大障碍，甚至会导致失控。

并购重组

跨国公司很擅长并购后的重组，这也往往是并购成败的决定因素，如可口可乐并购国内大批饮料企业后，将这些企业降格为单纯的灌装厂，而将营销渠道牢牢抓在手中，避免了渠道的重复建设及自我冲突。

人员使用

跨国公司在并购后往往会派出管理人员占据重要职位，牢牢把持经营管理上的话语权，有效防止了实际控制权的旁落；同时也会在一些重要职位上保留原企业人员或聘用当地人员，通过有效的激励制度，保证管理层的稳定。

企业自己培养的管理人员缺乏化管理经验，往往难以胜任并购后的管理重任，使得企业只能保留原有管理层，而从外部管理人员也存在磨合问题，这些做法很容易导致控制权的削弱。

文化融合

跨国公司都具有很高的知名度，在并购中往往处于强势地位，因而会在文化推进中占有许多优势，至少不会受到太多的排斥；另一方面，跨国公司在本土化方面颇有心得，越来越注重融入当地文化，为经营管理铺平了道路。

企业在上知名度较低，而且在发达的经济发展水平更是得不到认可，甚至对的经济发展怀有敌意，文化、上的负面影响给企业的海外并购制造了许多障碍，如上汽收购韩国双龙汽车，就意外地遇到了对方工会的强烈，干扰了并购进程。

管控融合遭遇三大问题

跨地域的管理输出

跨地域问题是企业在高速扩张中必须面临的问题，尽管在当前信息传递已不再受地理上的限制，但母子公司之间仍然存在信息不对称的事实，这就给母公司对子公司的管控制造了许多障碍。母公司要加强对子公司的管控，最简单也效的方法就是建立一套简化的管控体系，并且这套体系可以方便地，实现向子公司的管理输出。

企业之所以对于并购企业缺乏有效管控，主要有两点原因，一是自身管理水平不高，尤其是适合化的管理水平更低，这和企业的发展阶段和化经验有关；二是不擅长输出管理模式，因而往往在海外公司另起炉灶，使得母子公司在管理上千万别，加大了管控的难度。从企业总体看，海外并购也对母公司的管理提出了挑战，需要母公司为适合化进行相应调整，那么子公司就不只是管理这么简单了，企业必须站在战略和系统的高度建立一整套完善的管控体系。

管理人员调配

人员调配是跨国公司在并购中获得成功的重要因素，也是企业在海外并购中屡遭失败的主要原因。在管理体系中，设计科学的组织结构和完善的管理制度固然重要，但人员始终是的变数，人员失控将使得管理制度失效，因而如何加强对管理人员、特别是子公司高层的控制，是母公司必须解决的重要问题。

对于企业来说，并购后的人员调配似乎是个两难问题，如果从母公司派出自己的管理人员，会由于缺乏跨地域管理经验而困难重重；如果保留原有管理层，则又会面临激励调整的问题，难以在经营成本和管理效率上取得平衡。其实完全有很好的解决方法，那就是企业加紧培养化的管理人才，以便在并购后能够输出自己的管理团队，同时设计更为科学的公司治理以及子公司高层激励制度，尽可能淡化个人对于管理的影响。

无论企业实施并购出于怎样的目的，归根到底都是为了获取并购对象的优势资源，实现双方的优势互补，那么并购后的整合对于企业而言就至关重要，只有在资源整合的基础上，加强对并购企业的管控，才能发挥出战略协同的巨大效应。

管控中寻找出路

在目前的经济环境中，并购将成为企业未来的重要经营活动，要想在并购中一路走好，就必须建立完善的管控体系，加强并购后的管控。母子公司管控体系是一个复杂的体系，这里主要从业务和职能管控方面来加以说明。

企业的竞争优势在于资源整合的基础上主动规划和实施战略协同，从而使得各个业务单元较之以单体公司存在时更能创造价值。战略管控是从经营战略角度的管控手段，通过内战略规划和战略实施的指引进行公司管控。

公司战略管控需要对不同性质的业务实施有效的管控，从静态的观点来看，业务组合可以分为战略性产业、准战略性产业、财务性产业、风险投资性产业和退出性产业；从动态的业务布局上来看，公司战略管控需要对核心产业、成长产业和未来产业进行合理搭配，为企业的可持续发展奠定业务基础。

人力资源管控

在企业中的人力资源管理系统中，除了包含类似单体公司日常的人力资源功能模块外，更重要的价值体现在人力资源管控。从企业的角度来看，人力资源管理的重心体现在总部对下属企业的人力管控。

母子公司人力资源管控重点解决以下几个问题：首先是基于产业组合的人才组合与规划，在战略目标下，对企业人力资源供需进行预测，通过合理的政策和措施，使员工与职位相匹配；其次是基于管控界面的人才繁衍机制，针对现有员工配备存在的问题，通过外部和内部培养两种方式，建立精英人才储备库；三是基于混业经营的职业发展管理，为使员工在未来担任更重要的职位，必须有针对性地培养员工的职业爱好和能力素质；四是基于多层委托的人力资本管理，为防范的多层级、多法人治理结构带来的道德风险，需要设计合理的激励和约束机制。

财务管控

在多级公司架构下，应通过流程改进和IT手段，实现财务管理集中化，以限度地平衡和利用资源，并为决策提供充足的信息。财务管控是公司管控执行体系中一种极其重要的手段，是公司总部控制成员企业的重要方法。

财务管控的具体途径既包括财务资源的统一配置、资金的集中调度、预决算管理，对子公司的投资规模、产品及经营成本、公司的利润率等方面的控制和管理，资源整合也包括关联交易、转移定价和等方面的财务安排等等。财务管控的职能包括：规范管控、融资管控、投资管控、资产管控、资本运营管控、资金管控、费用管控和收益管控。

营销管控

对于企业来说，营销是核心能力之一，直接关系到企业的市场份额，通路为王的提法由此而来。许多跨国企业就是围绕自身的渠道优势，对并购企业进行吸收整合，从而形成完整的产业链。而企业在海外不具有营销优势，往往难以从市场层面对子公司实施有效管控，因而影响到母公司的经营决策。

加强营销管控需要从以下几个方面入手：构筑营销战略；设计营销政策、年度与预算；整合营销组织、渠道与经销商；构筑营销管理体系；整合营销管理流程、岗位管理、薪酬与绩效体系；构筑以客户关系管理与招投标管理为中心的过程管理；形成营销组织的营销活动支持；形成市场部为营销过程中心的与管理；形成定期总结调整的管理机制。

供应链管控

相比单体企业，企业的优势在于能够发挥资源整合的巨大效应，以及通过内部交易带动各子公司协同发展，还可以通过整合供应链发挥集中采购优势和渠道优势，在对供应链的管控上，能够充分体现母公司价值创造者的角色。

供应链管控包括对分布在供应链上下游各个上的子公司的管控；也包括对外的企业的管控，在这种情况下，充当供应链主的角色，而供应链上的外的企业则成为“不占股的分厂”；因此可以看到，供应链管控有时是跨越企业边界的，是在更广的范围内实现资源整合。

怎样正确认识发展中出现的新问题,处理好各种关系?

跨国公司非常注重对并购企业输出成熟的管理模式，不仅在重要职位安排自己的管理人员，还制定完善的管理制度，在多方面加强控制，因而使并购企业能够很快融入母公司，大大降低了资源整合的难度。

深化对劳动和劳动价值理论的研究和认识,必须弄清:我们现在所面对和研究的情况与主义创始人当初有哪些不同?我们过去忽略这些不同带来什么样的后果?现在深化研究和认识,重点和难点问题何在?本文围绕这些问题展开探讨.

全面发展，就是要以经济建设为中心，全面推进经济建设、建设、文化建设和建设，实现经济发展和全面进步。

会溜须拍马，会趋炎附势

会行贿会当孙子就行了

这就战略形成后，母公司还要对战略实施过程中年度业务的制定及控制承担相应的职责。为了提高核心竞争力，企业战略管控还必然要致力于以下方面的改善与变革：业务的标准化；流程、组织、信息的整合；资源、服务、知识的共享；业务与战略的协同；快速应变的能力；企业绩效管理。同时，为有效实施战略管控，公司还需要建立完善相应的战略管理组织体系及战略管理业务体系。是现在关系